說明 ：
這是“臺商大陸經商個案研究 – 為邦複合材料(廊坊)有限公司”的第二部分。第一部分是“臺商大陸經商個案研究–個案故事 (1) ”, 主要在敘述這個臺商在大陸經商的故事經過。本文是第二部分，是對於此個案所呈現的問題，作出探討。
我在敘述個案故事時，把個案故事分為六個階段
第一階段 – 去大陸投資的動機與行動
第二階段 – 在大陸的佈局與經營
第三階段 – 問題的發展
第四階段 – 問題的發生與面對
第五階段 – 問題的後續事件
第六階段 – 反思與結論
在每一個階段，我都提出了一些問題，作為本個案的研討議題。本文針對這些議題，都提出了我個人的看法。
商場如戰場，要知己也要知彼。很多臺商在大陸經商失敗，就是因為不夠「知己知彼」。 本個案研究，就是經由實務經驗，來協助讀者，增強自己「知己知彼」的功力。
I．本個案的應用、意義、重點、與相關論述
1. 本個案可以應用的課程
這個個案，可以應用在一些不同的課程。譬如：
– 兩岸商貿管理
– 組織與管理
– 組織與人事管理
– 國際企業管理與文化問題
– 國際企業管理與政治問題
– 國際合資與購併
在個案的應用上，教師應該要求學生們先研習個案內容。本個案撰寫人建議授課老師，要求學生在討論個案前，先寫家庭作業。家庭作業可以包含兩個題目。
題目一：“如果我是高先生”
題目二：“相關問題論述 ”
學生在上課前，已經作了家庭作業。在上課時進行分組，再做討論，就比較有良好的討論基礎。
2．本個案的特殊重要意義
本個案有它的特殊重要意義。臺商企業以中小企業為主。因為台海兩岸特殊的地理因素、文化因素、歷史因素、以及經濟與商業上雙方相互競爭又依存的因素，所以臺商中小企業往大陸發展的非常多。對於目前尚在就學的同學們來說，不論將來是就業、參與家族企業的經營、還是創業求發展，都有很大的機會，會加入在大陸的臺商中小企業族群。
本個案就是一個典型的中小企業臺商在大陸的故事。本個案撰寫人，認為本個案的特殊重要意義，就是在於它與目前尚在就學同學們的關聯性很高。同學們越能事先瞭解在大陸經商的風險與機會，將來西進大陸，成功的機會才會越大。
3. 個案的重點
一個企業經營的成效，重要的是在於企業經營團隊
-“決策的品質”
-“執行的能力”
從企業經營的角度來看這個個案，主要要研討這個個案中所表述的決策的品質，與執行決策時，所面臨的問題。
企業經營者的決策品質，與經營者對於經營環境的認知有很大的關係。這個 個案的一個重要的訊息，就是經營者對於經營環境的認知，會決定性的影響到決策的品質、以及執行工作上的困難度。
個案中高先生對於大陸人心的認知，是假設人性本善。就是因為這個錯誤的認知，而衍生了很多錯誤的決策，終至於夢斷京華，在臺灣才會有“臺灣投資中國受害者協會”的成立。所以，經營者對於經營環境是否有正確的認知，至關重要。
這個個案的表述，分為六個階段。授課教師在每一階段，都可以與同學們探討，在個別階段的決策品質是否良好，以及執行效果如何才能提高。
4．總結性的管理觀點
我們看完了這個個案，可以得到一個總結性的管理觀點。這個總結性的觀點，尤其適用於在中國大陸的臺商企業。
總結性的觀點：
在大陸做臺商，最好要謹慎作決策，不要犯錯誤。因為一旦發生了問題，要想尋求司法途徑解決，會非常困難。從高先生的經驗來看，他用盡所有的方法，都無法解決問題。因為在大陸經商，不能寄望於司法，所以 –
“不要讓自己掉入陷阱，才是最好的對策”
在大陸經商，好像到深山狩獵。有很多的陷阱，也可以有很大的斬獲。重要的是，要能識別各種各樣的陷阱。如果能避免陷入陷阱，也許有機會滿載而歸。
5．相關的論述
對於本個案所呈現出的問題，授課教師可以自行或是要求學生們做出相關的論述。論述的題目譬如：
– 臺商大陸教戰手冊 （也就是“臺商大陸經商應注意事項”）
– 大陸的司法問題探討
– 大陸與臺灣社會文化與經濟的異同分析
– 大陸經濟改革開放的轉型問題
所以，本個案可以作為入門導讀，然後進入較深一層的臺商相關問題的探討與分析。
II. 各階段的討論
第一階段 – 去大陸投資的動機與行動
問題：1. 為什麼要去大陸投資？
2. 是不是非去不可？
3. 決策過程有什麼問題？
4. 當時的思考有什麼盲點？
問題論述1.1 : Product Life Cycle Theory （Raymond Vernon ）（ 產品生命週期論 ）
有一個 Product Life Cycle Theory （PLC） 可以用來說明臺商去大陸的理論基礎。
INTERNATIONAL CHANGES DURING A PRODUCT’S LIFE CYCLE
| INTRODUCTION | GROWTH | MATURITY | DECLINE | |
|---|---|---|---|---|
| Production location | In innovating (usually industrial) country | In innovating and other industrial countries | Multiple countries | Mainly in developing countries |
| Market location | Mainly in innovating country, with some exports |
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| Competitive factors |
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| Production technology |
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Unskilled labor on mechanized long production runs |
產品生命週期論的論點是，產品隨著他的生命週期的階段性變化，產品的製造地點、市場地點、競爭條件、製程技術，都會變動。所以產品在經歷過成熟期之後，產品的製程技術與科技因素，會不斷的擴散，他們所創造的附加價值，會不斷減弱；產品的成本，也會不斷下降。因此，產品的生產地與市場地，會從已開發國家朝向開發中國家移動。
這個理論解釋為什麼很多產業，必然會向大陸轉進。這是一個經濟規律的問題。一些臺商的傳統企業，必然會依照這個經濟規律，朝向中國大陸移動。
問題論述 1.2 : 臺灣人看大陸人的觀點與盲點
臺灣人看大陸人很容易會有盲點。因為臺灣人，尤其是臺灣的外省人，與大陸人有很親近的血緣、語言與文化背景的關聯性。臺灣人到了大陸，非常容易有同文同種的認同感。
生長在臺灣的外省第二代，到了中國的北京，在語言飲食文化上，會覺得很熟悉。 熟悉的程度，甚至超越了他到南臺灣的鄉下。所以，在直覺上，一個中國北方的臺灣外省第二代，也許會覺得北京對他來說，親近度會大於臺灣的雲林或是高雄。
另外因為大陸人普遍經過長期政治鬥爭的洗煉，習慣於統戰伎倆。所謂的統戰精神，就是“聯合次要敵人，打擊主要敵人”。因此，大陸人會容易接受“聯合大陸同胞，打擊臺商老闆”的概念。在經濟上，因為大陸正在從社會主義經濟轉型到市場經濟。舊的次序逐漸解體，新的次序尚未成熟穩定，所以很多事情，缺乏規範。而且大陸人一般經濟情況比較差，所謂人窮志短，基於經濟需求，大陸人也比較會為了達到目的，不擇手段。
所以，臺商看大陸人是有盲點的。臺商會因為表面的相似，而忽略了實質上的基本差異。這是一種“擴大認同的心理投射”。因為彼此的部分相似，就會誤以為整體很相似。因為這種心理上的認同投射，使得自己放鬆了警惕的心理。到後來認識到，其實雙方根本就不是一回事的時候，已經是騎虎難下了。
這個個案所揭示的現象，就是某些大陸人，一開始會用各種方法，來贏得外商的信任。之後，基於經濟利益因素，這些大陸幹部員工與官員，很容易就會聯合抱團發揮統戰精神，打擊外商或是臺商。基本的法則，就如同荒野的野狼，在圍獵落單的大鹿一樣。
臺商可能有的另外一種心理現像是“一廂情願的心理投射”。高先生一廂情願的想法（wishful thinking）是小曾是一個感恩圖報的可造之才。因為這個想法是對高先生最有利的，所以他會很執著的朝這個方向去想事情。一廂情願的心理投射，會引導錯誤的假設，因而做出錯誤的決策。
這些都是“投資中國受害者” 所犯下的共同的錯誤。研讀本個案的同學們，要瞭解很多臺商的錯誤，就是在於這兩個心理上的盲點。
– 心理盲點一：“擴大認同的心理投射”
– 心理盲點二：“一廂情願的心理投射”
問題論述 1.3 : 去與不去之間的選擇
作為一個企業的經營者，最重要的是他的決策的品質 (quality of decision making) 。高先生最重大的策略性決策，是在個案第一階段的“去？還是不去？”。在當時高先生似乎只有“去”與“不去”兩個選擇。其實在“去”與“不去”之外，還有第三個選擇方案。就是：
– “要等到更成熟的時機再去。”
我的一個朋友經營精密零件的製造工廠。十幾年來，他放棄了好多次去大陸的“好機會”。當時他給我的說法是：“大陸的風險太高，而且在臺灣只要好好做，還是有很多機會可以賺錢。”
但是在去年，他決定要去大陸投資了。為什麼呢？因為這一次是他的美國大客戶強力邀請他去。這個美國客戶，排名在 Fortune 200 之內，與他有十多年的合作關係。美國客戶在國內某工業區的廠房投資中，特地替他保留了一塊地。他去大陸投資的身份，等於是美國上市大公司的附屬工廠。他的訂單、價格、利潤都有一定的保障。估計三年可以投資回本。他在法律、管理、政治方面的投資風險，都有美國公司承擔。
我的朋友很在意一些臺商所可能遭遇的問題，所以特地與大陸投資開發區的主任提出詢問。大陸投資開發區的主任的答覆也很有趣，他說：
“你們跟著美國的大公司綁在一起，這些臺商的問題，不會發生。”
當然，對於我的朋友來說，他的決策考慮是兩方面的。一方面是 “有好處，所以要去”；另一方面是“如果不去，非常不利”。如果我的朋友不跟著他的美國大客戶去大陸投資，這個美國客戶就會在大陸找別人合作了。所以權衡各項因素，我的朋友決定到大陸去當美國工廠的附屬工廠。
投資決策的考慮因素，簡單來說，是有兩個因素。一個是利潤，一個是風險。企業的經營者，不論是做決策，還是執行決策，都是在設法提高利潤、降低風險。一個決策的利潤空間大、有保障；同時風險又可以被規範，就可以 go ahead 一個決策的利潤空間不明確、風險高、就要小心。也許就可以考慮 hold on 我的朋友之前放棄了很多次投資大陸的機會，就是因為利潤空間不明確、風險高。這次決定去了，就是因為獲利的機會有保障，風險可以被規範。當然，儘管如此，還是要步步為營、謹慎戒懼。
所以，如果是以事後之明來看本個案，高先生也許可以等到更成熟的時機再去大陸投資。
英文的一句話是：“Do the right thing with the right person at the right place and right time”. (“在正確的時間與正確的地點，找正確的人做出正確的事” － 成功的秘訣 )
第二階段 – 在大陸的佈局與經營
問題：1. 佈局是否佈的好？
2. 佈局的要點與風險評估？
3. 有沒有什麼更好的處理方式？
4. 佈局與以後發展的影響？埋藏了什麼禍因？
問題論述 2.1 : 組織管理的重點
所謂的組織管理，Organizational Management, 很清楚地說明瞭一個觀點，就是 要利用組織來做管理。要有一個好的組織架構，管理才能有一個好的基礎。
一個好的組織架構，在組織的設計上，就有分工與制衡。分工的管理意義，是不可以讓一人獨大。制衡的管理意義是，可以相互制約與督導，英文叫做 “check and balance”。Check 指的是相互查核，Balance 指的是職權的平衡。譬如在公司的財務管理上，管錢的與做帳的一定要分開。否則，就會自己做了帳給自己領錢。所以在組織架構上，出納與會計，就應該由不同的人來負責，分屬於不同的組織。
所以，我們首先要看在“為邦複合材料公司”的組織管理中，是否具備了分工與制衡的機制。如果在組織架構的設計上，可以讓小曾一人獨大，為所欲為，這個組織架構就有管理上的風險。
對於經營者高先生來說，的確也是兩難。如果在組織結構上具備了完善的分工與制衡，一方面會增加運作的成本、另一方面也會影響運作的效率。所以對於很多中小企業來說，為了追求效率、為了降低成本、為了多賺點辛苦錢、就會放鬆管理上的 check and balance。
當“效率”與“安全”很難兼備的時候，企業經營者的考慮順位是“效率”優先，還是“安全”優先？這是企業經營者必須好好思考的問題。我想中國大陸這種地方，人心詭譎、法律不全，是屬於經營管理的高風險地區。還是應該要多注意管理上的安全性。從這個個案的教訓來看，在大陸經商，寧願多付出一些成本，也要注意管理上的安全性。
換句話說，在大陸經商，一定要注意組織上的相互制約。組織上可以多設計些關卡。千萬不可以一廂情願的信任大陸幹部。
如果因為管理上的成本太高，效率降低，公司因此無法賺錢，企業經營者該如何看待？
高先生告訴我說：“如果中小企業的根底淺，乾脆就不要去。一去必敗！”
問題論述 2..2 : 非正式組織的問題
在組織管理上要面對的另外一個重要問題，是“非正式組織管理” ( unofficial organizational management ) 的問題。所謂的“非正式組織管理”的問題，指的是在表面組織之下的非正式組織管理的問題。我們可以想像，有很多的狀況，在正式的組織上，張三是部門經理。但是在實際的運作上，部門裏的員工李四，反而比張三有更大的影響力。一個好的企業經營者，要知道如何做好正式的組織管理，也要知道如何做好非正式的組織管理。
尤其在大陸這個不講規矩、不講法制的地方，經營者對於“非正式的組織”的形成與運作，一定要有高度的警覺性。在本個案中，出資人與名分上的主導人是高先生。但是在日常的運作上，小曾才是主導者。換句話說，小曾成了“非正式組織”中的總經理。也就是一般所謂的“地下總經理”。
在大陸千萬要注意一個問題，不要讓內部的員工形成小圈圈。大陸人因為文化與社會的因素，尤其喜歡抱團結黨營私。很多大陸人認為，外商就是“從外國到中國來賺中國人的錢”的外國人。他們認為大夥團結起來對付外商老闆，在道德上，完全沒有什麼不對。
在本個案中，“為邦複合材料公司” 的幹部與員工都是由小曾介紹的。這是一個致命的錯誤。在美國或是臺灣，個人的獨立思考性相對比較強，自己會有自己的想法與判斷。大陸人在這一方面比較不同，他們會習慣跟著組織走，採取群體行動。如果公司的幹部與員工都是“小曾自己的人”，他們就會聽小曾的話。小曾叫他們串聯說謊，他就會串聯說謊。一般而言，在大陸人的思考模式中，內外有別的敵我意識會比較強烈，是非觀念比較淡薄。
以本個案為例，為邦公司的員工幹部們。比較看重的是,自己要站在那一邊。是站在小曾這一邊，還是高先生這一邊？如果選擇站在小曾這一邊，就要聽小曾的話，不要聽高先生的話。在大陸人的心目中，通常是選邊站比較重要，是非對錯不太重要。而且若是選好了邊，就要堅持到底。
所以，因為員工都是小曾介紹進來的，多多少少都跟小曾沾親帶故。一旦要選邊站，無論從人情考慮、還是從結黨營私的個人利益考慮，都是會選擇站在小曾這一邊。就算個別員工有所猶豫，最後也會基於抱團的心理，選擇跟著大夥走。做為臺商的高先生，很必然的，淪落成了個孤家寡人。
這種行為模式，與大陸的社會經驗有很大的關係。大陸十年的文革，基本上的主要經驗認知，就是要選對了邊站、而且要堅持到底。選邊站的主要考慮因素是意識形態的敵我分類，與是非對錯沒有什麼關係。
再舉例來說，大陸有一段時間的基本治國政策，就是“兩個凡是”。所謂的“兩個凡是”的治國政策就是“凡是毛主席作出的決策，我們都堅決維護，凡是毛主席的指示，我們都始終不渝地遵循”。類似“兩個凡是”的思考邏輯，對我們來說，真是愚昧荒謬。但是在大陸，這一類“問立場，不問是非”的思維方式，依舊有如幽靈一般，在所謂的神州大陸，到處飄蕩。隨時隨地，都可以借屍還魂。
我本人在大陸工作多年，對大陸人抱團搞統戰的情況，也是印象深刻。
臺商在大陸，要如何做好非正式組織的管理工作？以本個案為參考，臺商在大陸，千萬要注意以下幾點：
- 對於員工的徵聘，千萬要避免大量內部員工的引進與介紹。
- 在工作的分工上，要設法建立內部的矛盾（ought to have built-in internal conflict）。
- 對於權力的下放，要考慮是否能夠隨時收回。
- 對於大陸員工形成非正式組織的情況，要有高度的警覺性。不可讓非正式的組織，對於公司的營運，形成破壞力。如果非正式組織開始成型，要設法調動人事，及早打散。
第三階段 – 問題的潛在因素與發展
問題：1. 問題基本形成的原因何在？
2. 問題的萌芽與惡化？
3. 當時有什麼好的做法沒有？
4. 問題的防範與制裁的重點？
問題論述 3.1 : 授權管理
在大陸管理公司，對於大陸幹部的“授權管理”是非常重要的。授權管理包含了幾個議題：
- 如何釐定給幹部授權的幅度？
- 如何對於授權建立稽核與內部制約？
- 如何可以隨時收回授權？
在大陸經商，道德與法制的制約力量不大。在日常的運作上，還是要依靠管理來做好相互制約與防微杜漸。所以針對以上的問題，管理者要做到
- 對於任何幹部，只能給與局部的有限授權。
- 對於任何授權，都要建立內部稽核與制約。
- 對於任何授權，有必要時，都得隨時收回授權。
一般在大陸的臺商中小企業，否則如何能做到“建立內部的稽核與制約”？如何能“隨時收回授權”？要做好授權管理，似乎只有一條路可以走，就是老闆或是老闆的直接親信，必需親自到大陸去坐鎮。
臺灣很多中小企業，是以家族企業為主。我早年服務於美商的國際企業，當時不很認同家族企業的經營概念。覺得家族企業小家子氣。但是我後來離開美商公司、進入臺灣企業，開始理解家族企業的優點與必要性。臺商中小企業，要在大陸做好授權管理，務必要有家族成員赴任。如果是依靠“外人”，似乎沒有可能做好授權管理。也就是說，如果沒有“自己人” 的介入，是沒有辦法處理好權力的制衡、稽核、與收回的。
以本個案為例，高先生其實很早就察覺到小曾不可靠。但是高先生能怎麼辦？如何才能收回授權？收回授權之後又能交給誰？到底有誰才是“自己人”？答案很明顯，高先生在大陸完全沒有自己人。就算是臨時在臺灣找個人，派赴大陸，通常也未必能很快找到人。真正能夠幫助高先生解決問題的人，需要具備以下的條件：
- 有足夠的產業專業知識。
- 對大陸的各種各樣的狀況與問題有有充分的認知 （不會被大陸人騙）。
- 有卓越的管理能力與職業操守。
- 有積極主動的投入意願、協助高先生解決問題。
- 在時效上，可以立刻加入“為邦複合材料公司”。
所以，臨時想找到符合以上條件的人，根本不可能。家族性中小企業的優點就是，不論如何，總有幾個自己人可以臨危受命，當起救火隊。高先生自己無法常駐大陸，又沒有貼身親信可以派駐大陸，就很難做好大陸的授權管理。
臺商要到大陸去發展，有所謂的“三本論”。“三本論”的意思是說，臺商去大陸幹，要依靠“本人、本業、本錢”才能成功。也就是要本人壓陣、要經營自己熟悉的本業、還要有足夠的本錢。缺一不可。
問題論述 3.2 : 合資與購併的文化相融問題
這個個案，也是一個研究合資問題的個案。在合資企業所面臨的問題中，兩個企業體能否互相順利融合，是一個非常關鍵的問題。
兩個企業進行合資，在本質上來說，通常都是同床異夢，各懷鬼胎。彼此都會期望從對方得到自己目前欠缺的東西。譬如說，產品開發的技術、市場的攻佔、或是生產的效能。兩個企業的合資，往往是另外一種形式的競爭。企業 A 如果能夠很順利地從企業 B 學到他所欠缺的東西，將來終結企業 B 的殺手，很有可能就是企業 A。商場如戰場，對於這種亦敵亦友、分分合合的故事，有很多的先例。
因此，一個成功的企業，在進行合資合作的時候，一定會很清楚的知道，自己要什麼，你合資的對方要什麼。知道得越清楚，對自己才越有利。成功的企業，在進行合資合作的時候會
- 認清彼此同床異夢，各有所圖的本質。
- 認清自己要的是什麼，也認清合夥方要的是什麼。
- 對於對方的圖謀，會有很好的防禦（自保）的對策。
- 對於自己所想要取得的技能與資源，會努力學習與取得，達到自己進行合資合作的目的。
因此，在個案中高先生與小曾的合資，如果高先生一開始就認知到，小曾的目的不是那百分之十的股份，而是要統統吃掉。高先生因而能有很周全的防範措施，之後的演變，就會截然不同了。
合資的文化融合問題也是一個關鍵的問題。在本個案中，其實也反映了一個臺商文化與大陸文化的融合問題。很不幸的是，臺商的道德訴求、講究法理的商業文化，遇到的是大陸人的利益掛帥、講究統戰的叢林文化。兩種文化無法相容。產生激烈的撞擊。最後的結局是不歡而散、留下深刻的不愉快的印象。
雖然就合資與購併來說，本個案實在是一個小 case。但是個案雖小，所彰顯的問題，卻是十分清楚。合資企業的成敗，與雙方文化的能否相容，有絕對的關係。
第四階段 – 問題的發生與面對
問題：1. 面對問題的基本心態？
2. 大陸司法制度與運作？
3. 司法處理的困難？
4. 你能相信誰？
5. 你還能怎麼辦？
問題論述 4.1 : 臺商在大陸的司法糾紛
大陸目前仍然處在經濟轉型過程之中，所以必然會有很多法制不明的問題。大陸一般人，也不太有法制的觀念。很多臺商為了賺錢，也有便宜行事的想法。很多事也是先做了再說，要等到發生了問題，再來尋求解決之道。
因為在大陸便宜行事的臺商蠻多。很多的大陸人，為了賺錢，也會不擇手段。所以的確有很多的臺商，在大陸會面臨商業糾紛，商業糾紛進入了司法程式，再形成司法糾紛。
臺商面臨商業糾紛，為了要維護自己的經濟利益，就會想要設法瞭解如何是最好的維權方式。臺商在尋求維權方案的過程之中，通常都會咨詢朋友或是專業人士的意見。在這個時候，必然會接觸到很多的司法黃牛、掮客、外加一狗票的混子與騙子。這些人都會熱誠的跟你說，他與高官太子或是管事的人相熟，可以幫你解決問題。這些人，也包括了一些在大陸住得比較久的老臺商，甚至什麼臺商協會的代表與理事等等。
事實上，本個案很清楚的彰顯了問題的本質。當你一旦面臨商業糾紛，你已經是進入了陷阱。大部分的狀況是，你根本碰不到你可以信任的人。不論是所謂的律師、朋友、媒體、朋友的好朋友、臺商會的理事、有辦法的人、外加一狗票的混子加騙子，百分之九十以上的人，都無法對你提供任何的幫助。大部分的人，會想從你的不幸中撈些好處。有部分的人，是善意的路見不平、拔刀相助。也有部分的人，是“陰天裏打孩子，閑著也是閑著”。反正也有空，就跑來以專業而權威的口氣說話湊熱鬧。
這些人對權益受損的臺商的最大貢獻，是在於不斷創造幻覺，讓情緒焦灼的權益受損臺商認為他的問題，很快就可以得到解決。他們的作用，是心理層面的多，實質層面的少。
比較有效的方法，應該還是直接進行訴訟。但是訴訟要看證據。如果你手上可供法庭採信的有效證據不足，基本上你是毫無勝算的。如果你在法庭上是沒有勝算的，基本上就不可能經由朋友或是有力人士來幫你尋求正義。在大陸，幾乎每個人都有關係。而且問題的解決，都要有一個“合理合法”的過程。
當然，很多事情有它心理上的因素。很多人會努力尋求正義，其實都是在尋求自己心理上的正義。在心理上，受害人覺得自己應該盡最大的努力來討回公道，對自己才有交待。在本個案中，高先生也只有盡了所有的努力之後、才會甘心接受好朋友趙先生的勸告：
「算了吧! 就當是惡夢一場。在大陸被坑的案子太多了。不要再追究下去了，免得苦了自已。」
但是，盡力尋求司法正義的努力，也有收穫。當事人經歷了這個過程，會對大陸的立法司法與執法，有一個比較全面而清晰的瞭解。司法看的是證據，不是道理。就算是你有道理，缺乏充分的證據還是沒有用的。臺商在大陸，要注意合約與文件的適法性。要想在法律上鉗制不肖員工，一開始就要妥善準備適法文件，做好必要的documentation。譬如對每一位員工，都要有一份聘用合同。這份聘用合同，寧願嚴苛些。而且一定要有明確的適法性。
當然，重點還是：
不要讓自己掉入陷阱，才是最好的對策。
第五階段 – 問題的後續事件
問題：1. 大陸媒體的生態分析？與臺灣媒體的生態的異同？
2. 大陸司法體制的分析？大陸司法運作的探討？
3. 臺商處理司法問題的成本與效益？
4. 臺商遭遇困難，如果要多很多的錢，費很大的心力去爭取權
益，是否還是要去爭取？如何爭取？
問題論述 5.1 : 簡述“政治與經濟” （Political Economy）
政治與經濟，在本質上應該是“魚幫水、水幫魚”，互為表裏。西方國家對於政治經濟學的運用，有多年的經驗，所以深得其中三昧。1840年的中英鴉片戰爭，英國的國會同意出兵，利用國家的力量，強行打開了中國的門戶，使得英商可以在中國賺錢。近期的美國入侵伊拉克，表面上的說法，是遏制伊拉克發展核子武器，實質上也是政治經濟學的濫觴。真正的受益者，是美國的大能源公司與軍火商，布希總統以戰爭來鞏固美國人民的商業利益。也因而確保自己在美國南方保守地區的票源。他的做法，雖然備受爭議，但是的確是政治經濟學的實際運用。
國家政府的最根本的功能，就應該是保障與協助發展全民的經濟福祉。不論是國防、外交、司法、還是內政與交通，回歸到最基本的核心關切，還是在提供保障、創造環境、讓民間可以發展經濟、讓人民的生活可以過得更好。
我在北京當臺商，就注意到每次美國政府高官訪問北京，就一定跟著一大群的企業家。美國政府高官與大陸政府高官談判的同時，美國企業家就會趁機要求得到更好的商業經營條件。所謂的國家富強，就是富在他的經濟力量、強在他的政府職能。兩者之間，相輔相成，合作無間。
因此，大陸政權當然有責任，要捍護他們的國內經濟發展，照顧他們的國內產業。如果個別的廠商，與大陸的國家機構有了經濟糾紛，大陸的司法與行政各方面，自然會比較照顧他們的國內本地利益。臺商在大陸面臨商業糾紛，不論在媒體、司法機制等各方面，都是處於不利的地位。
這個現象，在本個案中可以看得很清楚。
美商在中國經營企業，如果遭遇問題，可以經由政治外交，包括美國在北京的美國大使館來協助處理。基本上，都還有一個正式的政府對政府的溝通管道。
相比之下，臺商在大陸相當的可憐，完全沒有辦法得到政府的助益。經營得不好，荷包受損，只有自認倒楣。經營的好了，就會要面對大陸各種各樣“政治經濟”的巧取豪奪。從這個個案來看，臺灣的政客們，不管嘴巴怎麼說，在實際上對於臺商，最多也只能提供 lip service 而已。
當政的民進黨，對於陷於司法困境的臺商，無法提供任何實質的服務。與大陸關係相對比較良好的國親兩黨，對於大陸臺商，也沒有辦法提供任何有效的服務機制。在“政治與經濟”相互為用的這個方面，臺灣的政府與政黨的表現，對於大陸臺商而言，是不及格的。
當然，這個個案可以作為一個參考，讓大家來探討，臺灣的政府與政黨，如何可以扮演一個更加強而有力的，政治與經濟（political economy）相互為用的功能。
教師與學生們還可以針對以下問題，進行深一層論述：
- WTO / ASEAN 的未來發展，對於兩岸經濟環境互動的影響
- 政治經濟學在中國的意義
- 大陸的媒體與臺灣的媒體比較分析
第六階段 – 影響與反思
問題：1. 總結經驗與教訓
2. 給其他臺商的建言與咨詢
問題論述 6.1 : 高先生的總結性論述 （Concluding summary）
“我到大陸投資，犯的最大錯誤就是用了大陸人做公司的經營者，在對大陸錯誤的認知下，陷入了一個時空錯亂的社會。
現在的中國大陸，就好像二百年前的美國荒野大西部。湧入了大批滿懷熱誠，對未來充滿憧憬與希望的移民，但其間也充斥著政客、賭徒、騙子、殺人犯及淘金客等，一不小心，就會被險惡的環境所吞噬，但它卻也是冒險家的樂園，代表著機會、繁榮與希望。”
總結來說，個案的主人翁高先生，似乎認為在大陸發展還是有機會的。所以他才會說，大陸是冒險家的樂園。
但是他認為，大陸好像是二百年前的美國荒野大西部。充斥著政客、賭徒、騙子、殺人犯及淘金客等。基本上，在大陸經商的運作規範是“叢林法則”。我們對於他的種種陷阱，要有清楚的認知與對策，才能夠享有機會、繁榮與希望。
進一步闡述高先生的這個總結性論述，就是我撰寫這個個案的最初動機、與最後的目的。
III. 相關資訊的補述
中國共產黨的治國機制
中國大陸是共產黨專政。基本上是由共產黨以黨領政、以黨領軍。國家的大小政策，都是由共產黨黨中央作主導。
共產黨目前在全中國，約有七千萬共產黨員。中國共產黨每隔五年會推派黨代表到北京召開“中國共產黨全國黨員大會”。全國黨代表大約有二千一百多位。
中國共產黨全國黨員大會”會在二千一百多名的黨代表中選出約三百名的“中國共產黨中央委員會委員”。這三百名左右的中央委員，就是所謂的黨中央。這個黨中央就是中國大陸的決策單位。中央委員們，基本上就是國家領導人，
中央委員會全體會議選舉產生“中央政治局委員”（19至25人），以及“中央政治局常務委員”（目前 9人）。中央政治局和它的常務委員會，是中國共產黨的最高領導核心。在中央委員會全體會議閉會期間，由中央政治局委員會，和中央政治局常務委員會，來行使中央委員會的職權。胡錦濤是中央政治局常務委員的主席，也就是所謂的中共中央總書記。中國大陸的最高行政首長，國務院總理，也必需具備中央政治局常務委員的身份。
所有國家的重大政策，都是經由黨中央決定通過實施的。政策一旦決定通過，全國就要實行黨中央的政策。因此，不論所謂的改革開放、三資政策、國營企業股份制、對台政策等，都是在奉行黨中央的決策。
因為大陸是中央集權的體制，所以官本位的思想還是很濃厚。不論是媒體、地方政府、司法體系，檢調單位、都要在黨中央的領導下，堅決執行黨中央的政策。臺商在意識形態上，與大陸人是有很大的差別的。一旦面臨糾紛，個別的臺商，是完全無法與“在黨中央的領導之下團結一致的全體大陸政府官員、國家幹部、以及各個中央與地方的司法執法員工同胞們”相抗拮的。
Guru 2007-8-10
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